¿De los portales públicos a la administración-red? Un estudio de caso sobre e-governance (página 2)
Metodología
De la minoría de estudios académicos
empíricos que se han desarrollado en el ámbito de
la e-governance, la mayor parte centran sus análisis en el estudio de los portales de
las administraciones (5). Así, el análisis
de páginas
web se ha convertido en la herramienta metodológica
más utilizada hasta el momento para el estudio de los
cambios en la relación entre ciudadanos, empresas e
instituciones,
y las diferentes administraciones en el contexto de la
e-governance. Esto tiene la evidente ventaja de tomar como
objeto empírico algo que es fácilmente accesible
para el investigador –los portales de las instituciones
públicas en la red–, que no requiere
la inversión de demasiados recursos y que
permite una cierta automatización de la recogida de datos. Sin
embargo, esta estrategia de
investigación empírica
únicamente permite obtener evidencia parcial e indirecta
de todos los procesos de
cambio que
tienen lugar en el seno de las organizaciones
públicas. No permite, pues, una gran profundización
en la exploración de la integración o relación entre los
procesos online y los procesos offline: una
cuestión que es, para muchos investigadores, el elemento
crucial de los fenómenos ligados al ciberespacio
(6).
Así pues, dado que el interés
principal de la investigación se centraba en el
análisis de los cambios organizativos en el si de la
administración
pública, la metodología no podía
únicamente limitarse al análisis de portales o
páginas web. Si bien
también se utilizó esta metodología de forma
complementaria (en concreto se
analizaron los portales
y http://www.gencat.net
(7)), era una premisa básica de la
investigación analizar los fenómenos del
ciberespacio a partir de su conexión con prácticas
sociales y no como meros hechos autónomos, de modo que era
necesario optar por definir una metodología que permitiera
acceder al interior de la
administración. Siguiendo una estrategia de
triangulación, nuestro trabajo de
campo se concretó en una larga serie de entrevistas
semiestructuradas y en dos períodos de observación participante. En concreto se
realizaron un total 63 entrevistas a miembros de las distintas
unidades y departamentos de las instituciones y empresas privadas
implicadas en AOC. La determinación de las personas a
entrevistar se hizo a partir de una selección
previa de los máximos responsables de dichos organismos y,
mediante la técnica de "bola de nieve", hasta alcanzar a
individuos situados en todos los niveles de la
jerarquía.
La observación participante –de cinco meses
de duración- se realizó en los dos centros
nucleares de ejecución y coordinación del proyecto AOC: la
Dirección General de Planificación Operativa (DGPO) del
Departamento de Presidencia de la Generalitat y la empresa
pública Servicios
Públicos Electrónicos – propiedad del
Consorcio AOC, encargada de gestionar el portal
Cat365.
Por último, en paralelo al análisis de
webs, las entrevistas y la observación participante, el
análisis documental fue la otra fuente de información utilizada. En concreto se
estudió la documentación recogida desde tres canales
diferentes: documentación interna del proyecto, las
sesiones de la Comisión Permanente de Legislatura
para la Sociedad de la
Información del parlamento catalán, y
seguimiento de prensa.
Análisis de los
resultados
¿Hacia una administración red?
El análisis de la evidencia que hemos podido
recoger nos permite afirmar, en primer lugar, que se constata
como un aspecto común a muchos de los proyectos de
e-governance el proceso de
transformación de la administración pública hacia una
administración en red. Así, el proyecto AOC,
y a pesar de su focalización prioritaria en la interficie
de relación con el ciudadano (8), está
suponiendo una cierta transformación de la estructura
organizativa interna de la administración hacia una
forma red (9) y que abandona –aunque
tímidamente- la estructura burocrática tradicional.
Esta tendencia se manifiesta, básicamente y como veremos
más adelante, a partir del aumento del nivel de
integración horizontal (intraadministrativa) y vertical
(interadministrativa).
Este hecho implica que el cambio que opera en la
provisión telemática de servicios no
afecta únicamente la relación entre la
administración y los usuarios de los servicios
(ciudadanos, empresas y otros agentes sociales), sino que
también repercute, indirectamente, en los procesos que
tienen lugar en el núcleo mismo de la
administración. La conexión entre estos
fenómenos se da por una confluencia de
factores.
En primer lugar, y por lo que se refiere a la
dimensión externa de la
organización, es un fenómeno generalizado en
muchos de los proyectos de e-governance la tendencia reciente a
reconfigurar la interfície de relación con el
ciudadano a través de Internet. Esta
reconfiguración se materializa en organizar la
información y la provisión de servicios en función de
las necesidades de los usuarios –esto es, desde la
perspectiva de la demanda
(10)
-, más que sobre la base de las unidades o
departamentos responsables de los servicios –esto es, de
des la perspectiva de la oferta y
reproduciendo en Internet la estructura organizativa de la
administración.
De la premisa anterior derivan, además, otras
directrices más específicas: la tendencia a mejorar
y flexibilizar el acceso a los servicios – aumentando el
número de canales (teléfono, Internet, presencial, etc.) y los
horarios de atención (24×7); la propensión a
simplificar los trámites implicados en los servicios
(reduciendo el número de trámites necesarios o la
documentación requerida); o la inclinación a
ofrecer mejor y más cantidad de información sobre
las tramitaciones y los servicios. Todas estas directrices
tienen, en el caso del proyecto que hemos explorado, un
componente tecnológico básico. Dicho de otra forma,
su materialización es posible, y a menudo queda afectada
por ello, gracias a las TIC –a
lo largo del estudio hemos visto, precisamente, la diversidad de
formas en que esta asociación se produce.
Pero, a pesar de los elementos anteriores, ¿hasta
qué punto esta tendencia hacia una forma organizativa en
red se está imponiendo sobre la estructura
burocrática administrativa? Creemos que esta tendencia
está teniendo, como mínimo hasta el momento
presente, un alcance muy limitado. Los factores están
jugando en su contra son justamente los que analizamos a
continuación.
Tensiones y obstáculos en la
transformación de la administración
pública
La percepción
del rol de la tecnología
El rol que los actores atribuyen a la tecnología es
seguramente uno de los principales elementos problemáticos
que aparecen en este tipo de procesos. Respecto a este elemento
cabe señalar, en primer lugar, el papel de la
tecnología es mucho más complejo de lo que muchos
de los estudios sugieren. Así, existe la percepción
compartida entre muchos de los actores de que las TIC son una
herramienta o un simple instrumento neutral para vehicular los
objetivos de
cariz político organizativo o económico (una
visión ampliamente compartida cuando se afirma que la
"tecnología no es un problema" o que "no es lo más
importante").
Nuestro estudio muestra, sin
embargo, que cuando se examinan en profundidad los procesos de
digitalización de servicios, los problemas
relacionados con la tecnología son muchos y acostumbran a
tener una gran persistencia. En el terreno analítico, esta
tendencia promueve la percepción de las TIC como
suficientemente flexibles como para adaptarse a intereses y
estrategias
bastante diferentes. Sobre este punto, queremos hacer dos
matizaciones principales. En primer lugar, la flexibilidad de la
tecnología y en concreto de las TIC, no es infinita. No es
siempre factible incorporar a un diseño
específico un objetivo
político determinado y, en cualquier caso, dicha
posibilidad no puede establecerse a priori. En segundo lugar, las
TIC no aterrizan "inmaculadas" o "puras" en el ámbito
político de la administración sino que llegan de la
mano de determinados actores (compañías de software, empresas de
consultoría, etc.), como parte de
diseños o planes más amplios y ya han sufrido, por
lo tanto, un cierto proceso de adaptación a intereses u
objetivos externos al sector
público.
Otra percepción del rol que juega la
tecnología en este tipo de proyectos es justamente la
contraria: parece existir, sobretodo entre los cargos directivos
del proyecto, una confianza excesiva en la tecnología y en
su poder para
transformar la organización y funcionamiento de la
administración. Esto se constata principalmente en lo que
hemos conceptualizado como modelo de inducción:
esto es, la creencia compartida de que la introducción de las nuevas
tecnologías producirá, casi de forma mecánica, la difícil
transformación y reforma de la administración
pública. En este sentido lo que se constata claramente en
este y otros proyectos de e-governance, es una posición
determinista extrema porqué se considera que la
introducción de la tecnología generará, por
si sola, cambios radicales en la cultura y
organización del sector público sin necesidad de
diseñar y promover grandes reformas administrativas. En
contra de esta visión hay que señalar que los
supuestos impactos (11) de las TIC en la
administración están mediados, en realidad, por un
cierto número de factores (organizativos, estructurales,
culturales, etc.) que condicionan los diseños
finales.
Esta fe excesiva en el potencial transformador de la
tecnología deriva, en algunos casos, hacia el llamado
"imperativo tecnológico" (12). Más que poner
el énfasis en la simplificación y
reconceptualización de los servicios públicos,
parece existir una fiebre creciente
por parte de las administraciones por digitalizar servicios
públicos, esto es, la mera transposición de los
servicios públicos en Internet sin repensar sus procesos o
trámites internos o sin considerar soluciones no
tecnológicas (por ejemplo simplemente suprimiendo
trámites de determinados servicios).
Esta estrategia se fundamenta, de hecho, en una especie
de círculo vicioso que se da en el contexto actual. Los
famosos rankings de best practices (elaborados y puestos
de moda
principalmente por consultoras y otras entidades (13))
toman justamente como principal indicador de éxito
el número de servicios en línea que ofrecen las
administraciones. La voluntad de las administraciones de puntuar
satisfactoriamente en estos rankings las conduce a destinar a la
digitalización de servicios la mayor parte de sus
recursos. En este sentido parece existir un efecto de retroalimentación entre lo que
señala la literatura y las acciones
emprendidas por las administraciones, que determina la
dirección que están tomando este tipo de
proyectos.
Estructura y organización
Por otro lado, gran parte de las problemáticas
que hemos detectado en el proyecto analizado aparecen vinculados
a lo que podemos llamar procesos de integración.
Entendemos por integración la capacidad de intercambiar
información entre unidades distintas de una o varias
administraciones a través de canales y sistemas de
información transversales. Este tipo de
integración incluye tanto la integración horizontal
(esto es, entre unidades distintas de una misma
administración), como la integración vertical (es
decir, la integración entre administraciones de distinto
nivel, como por ejemplo la administración municipal y la
autonómica).
La integración como intercambio de
información entre unidades deviene un aspecto central en
los procesos de construcción de servicios públicos
on line y de transformación de la
administración en una organización de estructura en
red. La tecnología y la capacidad de cooperación
entre los actores juegan un papel crucial en los procesos de
integración.
Entendida en este sentido "macro" nos encontramos, por
un lado, con que los procesos de integración chocan con
las dificultades clásicas de la administración
burocrática. Así, en primer lugar se constata como
dificultad la tradicional identificación
burocrática entre fines y medios
que se traduce, por ejemplo, en que las unidades administrativas
desarrollan un sentimiento de propiedad muy marcado sobre los
servicios que prestan. En este contexto, existe una resistencia
notable a compartir información por parte de unidades
administrativas puesto que se percibe como una pérdida de
poder o influencia.
Por otro lado, a esta dificultad se le suma la
persistencia de una administración fragmentada en
multiplicidad de unidades, cada vez más especializadas y
con un alto grado de autonomía (14) y que, como
consecuencia, ha conducido a una gran heterogeneidad
tecnológica. Una heterogeneidad que dificulta la
comunicación entre las unidades y que a su vez
alimenta de nuevo la fragmentación. La
fragmentación se da pues a nivel organizativo pero
también tecnológico. En este sentido, el proceso
que ha seguido la administración catalana y las
dificultades derivadas parecen
no diferir excesivamente de las situaciones experimentadas por
otras administraciones públicas altamente burocratizadas
inmersas en iniciativas de e-governance.
Existe sin embargo, otro significado de
integración que prácticamente no ha tratado la
literatura, de orden más micro y que tiene que ver con las
prácticas que se dan en el interior de la
administración. Integración en este contexto se
refiere a la integración entre los procesos on line
y los procesos off line. Es decir, la forma en que
conviven y se conectan los nuevos procedimientos
propios de la e-governance (por ejemplo en la prestación
de servicios a través de Internet) con los procedimientos
tradicionales de la administración pública (por
ejemplo, la prestación de los mismos servicios a
través de la atención presencial).
Del análisis del trabajo de campo realizado
constatamos como en este ámbito en lugar de
integración parece existir más bien una
superposición entre los nuevos procedimientos y los
antiguos. Se trata en definitiva, de la coexistencia en paralelo
de los procedimientos nuevos vinculados a los nuevos canales de
distribución y los antiguos procesos de
provisión. Una situación que a menudo provoca una
creciente complejidad de las tareas de los empleados
públicos, duplicando en muchos casos ciertos trabajos o
teniendo que atender paralelamente distintos canales de
relación con los ciudadanos. Esta situación provoca
que en muchas ocasiones los empleados públicos muestren un
bajo nivel de implicación y compromiso con el proyecto.
Paradójicamente, esta actitud
–que sin duda supone un obstáculo para el despliegue
del proyecto- se describe comúnmente en la literatura como
una muestra de resistencia al cambio común en los
procesos de reforma y transformación de muchas
organizaciones.
La consecuencia más notoria derivada de esta
superposición es que, en contra de lo que la literatura
sobre e-governance acostumbra a asumir, la
provisión electrónica de servicios no conduce
necesariamente a un escenario de mayor eficiencia en el
funcionamiento interno de la administración
pública. Más bien parece darse lo que hemos
conceptualizado como un cierto caos organizativo, donde
las directrices de eficiencia, simplificación,
accesibilidad, etc. –habitualmente compartido por la
mayoría de estos proyectos- no son, al menos inicialmente,
alcanzadas. Más bien al contrario, a menudo se constata
que incrementa la ineficiencia en el funcionamiento
interno.
Esta superposición está vinculada, de
hecho, a una superposición de estructuras
organizativas: para el despliegue de un proyecto de estas
características se crean superestructuras encargadas de
gestionar los nuevos canales de relación con el ciudadano
que conviven, a menudo de forma tensa, con la estructuras
organizativas preexistentes. En este sentido, el gobierno
electrónico corre el riesgo de
convertirse en un apéndice virtual de la
organización que puede acabar generando un nuevo tipo de
burocracia,
una especie de tecno-burocracia.
¿Tecnología Versus
organización?
Otro elemento relevante de nuestro análisis se
refiere a la multiplicidad de actores que participan en la
iniciativa de estas características. En este tipo de
proyectos no participan únicamente la
administración y las empresas de hardware y software que
proporcionan la tecnología necesaria. Por el contrario
existe un amplio abanico de actores que intervienen de forma
más o menos constante y con mayor o menor capacidad de
influencia: desde las consultoras externas, pasando por otras
administraciones o, en menor medida, la misma sociedad civil
articulada en forma de organizaciones. Incluso la propia
administración autonómica representa a una gran
multiplicidad de actores (empezando por los distintos
departamentos hasta llegar a las propias unidades administrativas
prestadoras de servicios) con intereses que no únicamente
no son siempre coincidentes, sino que a menudo son
contrapuestos.
Lo que hemos detectado en este contexto es que se
producen instancias de "flexibilidad interpretativa" (15)
donde precisamente estos actores, provenientes de contextos
diferentes, ponen en juego visiones
divergentes sobre los objetivos y, en último
término, sobre los diseños específicos de la
tecnología.
La principal dificultad en este sentido reside en la
misma conceptualización de lo que un portal de las
administraciones públicas en Internet debe ser. En el
proyecto AOC, existían posturas divergentes y en cierta
forma enfrentadas sobre si debía adoptarse la
filosofía similar a la de los portales comerciales donde
el objetivo es establecer un portal que claramente sea
reconocido, en cierta forma creando una marca propia y
conocida por cuantos más ciudadanos mejor o si, por el
contrario, lo que se debía perseguir era más bien
una plataforma de comunicación invisible (al estilo de las
plataforma de comunicación de los bancos) donde no
se identifica qué administración presta los
servicios ni se debe "viajar" a un entorno específico
interorganizativo. Esta última posibilidad se consideraba
bajo el supuesto de que a los ciudadanos no les importa
qué administración presta un servicio
público ni que unidades lo producen, sino la calidad de dicho
servicio.
Una concepción diferente de qué debe ser
un portal interadministrativo conduce a su vez a distintas
concepciones sobre qué se debe considerar como
éxito y por lo tanto sobre qué parámetros se
debe realizar la evaluación
del proyecto. Así, a partir de las dos concepciones
anteriores un gran número de visitas o de servicios en
línea, puede considerarse como un índice indicativo
de éxito desde un punto de vista próximo al
e-business, pero seguramente como fracaso desde la
visión alternativa donde lo que se busca es reducir al
máximo el número de veces que el ciudadano debe
relacionarse con la administración.
Otra consecuencia directa de la coexistencia de visiones
divergentes es la reconceptualización del ciudadano que se
produce en la e-governance. De nuevo, desde la
conceptualización del portal cercana a la filosofía
comercial a la que hacíamos referencia, y donde la
focalización en la provisión de servicios
públicos a través de Internet será
prioritaria, el ciudadano puede ser considerado únicamente
como un cliente o
consumidor de
servicios públicos (16). Sin embargo, esta
conceptualización tiene como consecuencia una
simplificación considerable de la relación entre
administración y ciudadanos; en concreto, se deja de lado
la dimensión más política de esta
relación. Del lado del ciudadano, su naturaleza de
sujeto político –con derechos y obligaciones
específicas. Del lado de la administración, su
naturaleza de órgano específico en el marco de un
sistema
político donde existen mecanismos de
representación, así como la supeditación de
sus funciones al
interés general.
La presencia de distintos agentes a la que hemos hecho
referencia más arriba introduce otro de los elementos
interesantes detectados y que tiene que ver con la tendencia
habitual hacia la externalización. Justamente la
contratación externa ha sido un motivo de
preocupación preferente en la literatura. Tal y como
señala Jane Fountain, la externalización de la
tecnología puede considerarse, en gran parte, una forma de
externalizar la política misma (17) o, cuando
menos, de dejar en manos de empresas privadas decisiones que
incorporan, implícitamente y de forma poco visible,
valoraciones de cariz político y organizativo muy
importantes. Pero en el contexto de la e-governance la
externalización no se refiere únicamente a la
externalización de la tecnología sino que a menudo
una parte importante del diseño del mismo proyecto se
confía a las empresas externas.
La principal dificultad derivada de esta
situación es la gran distancia (no únicamente
física
sino principalmente cultural) existente entre el contexto de
diseño (que recae en gran parte en las consultoras
externas) y el contexto de implementación (la
administración pública).
Hemos visto como una forma adecuada y fructífera
de conceptualizar esta situación, es la
identificación de lo que hemos llamado dos marcos
tecnológicos (18) diferentes. En otras
palabras, lo que detectamos aquí es la colisión no
tanto entre la tecnología moderna y la cultura de la
administración (hay que recordar que la
administración pública utiliza las TIC con mucha
anterioridad a los proyectos de e-governance), sino entre
dos marcos tecnológicos distintos, dos culturas y dos
formas de utilizar la tecnología, en definitiva, dos
formas distintas de engranar tecnología y
organización.
Por un lado vemos lo que hemos llamado como marco
burocrático, donde se produce una supeditación
de la tecnología y, en particular, de los sistemas de
información electrónicos, a la estructura. El uso
prioritario de éstos es la automatización de
ciertos procedimientos, el fortalecimiento de las estructuras
jerárquicas y el control de la
información.
En el otro lado, en el que hemos llamado como marco
e-business, la tecnología se engrana,
fundamentalmente, con la función y los sistemas de
información se utilizan como herramientas
abiertas de intercambio de información con el exterior y
con otras unidades de la estructura, socavando en parte las
cadenas de mando jerárquicas. El marco tecnológico
del e-business esta representado y vehiculado
principalmente por las consultoras que intervienen en el
proyecto. Éste hecho, muy habitual en la mayoría de
proyectos de e-governance de todo el mundo, condiciona
fuertemente la dirección del proyecto y deviene un puente
virtual mediante el cual se trasladan, a menudo de forma muy
mecánica y aproblemática, – los
objetivos y estrategias referentes al uso de las TIC e Internet
del sector privado al sector público.
Actores
Por último, y vinculado a algunos de los
elementos que hemos señalado en el apartado anterior,
nuestro análisis toma en consideración la red de
actores que se establece para el despliegue de un proyecto de
estas características y relaciones que derivan de dicha
red. En este sentido, hemos constatado una cierta inestabilidad
en la red global de actores que tiene efectos negativos sobre
proyecto. Así, y a pesar de que el Consorcio AOC se
establece como una asociación entre instituciones, las
fuerzas políticas
que controlan las diferentes instituciones son, a veces, una
fuente de obstáculos para el proyecto. Dicho de otra
forma, el Consorcio no ha podido convertirse en un verdadero
patrocinador o ejecutor de la iniciativa, ni ha podido aislarla
de las fuerzas externas.
Una fuente permanente de conflictos ha
sido, por ejemplo, el nivel de visibilidad de las diversas
administraciones en el portal. En el plano institucional las
cuestiones relativas al mantenimiento
de la identidad en
la red –conservando la visibilidad de los actores y
preservando sus competencias por
encima de todo- se manifiestan de forma punzante y convierten el
ciberespacio en un nuevo espacio agonístico para los
actores políticos.
Sin embargo, estos actores políticos muestran una
actitud compleja o ambivalente respecto a la e-governance. A
pesar de que hemos podido constatar una clara vocación de
fomentar y financiar, con gran cantidad de recursos, las
iniciativas de e-governance, existe sin embargo, una baja
comprensión de las consecuencias y del alcance de las
transformaciones organizativas que éstos proyectos
requieren – hay bastante más conciencia de los
cambios relativos a la relación entre administraciones y
administrados (aunque sea limitándose sólo a
ciertos aspectos), que sobre los cambios que afectan a la misma
administración. Un hecho que puede tener que ver con la
concepción prioritaria de la red Internet como canal de
comunicación innovador y no tanto como el embrión
de una nueva forma organizativa (19).
Por otra parte, también observamos entre los
actores políticos, y especialmente entre los altos cargos
vinculados al proyecto, una cierta desorientación respecto
a los objetivos políticos últimos que se asocian al
proyecto. Se manifiesta una relativa indefinición respecto
a las motivaciones y expectativas finales de orden
político en torno a los
proyectos de e-government. A menudo sus manifestaciones
públicas descansan prioritariamente en el discurso
ideológico de la modernización: el cambio se
justifica de forma genérica por la necesidad de modernizar
la administración, situándola a la altura de la
empresa
privada en el ámbito de la prestación de servicios
e identificando esta modernización con la
introducción y uso de las TIC en las instituciones
públicas.
Esta falta de objetivos políticos claros tiene
como consecuencia una tendencia evidente a mimetizar las
estrategias y las directrices de otros proyectos de e-governance,
desarrollados por otras administraciones. Se produce,
globalmente, un fenómeno de isomorfismo mimético
(20) alimentado por el énfasis en las llamadas
best practices, que no favorece la reflexión
crítica
y el pensamiento
estratégico propio, de acuerdo con las circunstancias
locales de implementación, en torno a la
e-governance.
Conclusiones
La relación entre cambio organizativo y innovación
tecnológica en el contexto del proyecto de
e-governance que hemos estudiado puede ser descrita como
precaria. La vinculación entre la innovación tecnológica, representada
por el establecimiento de un nuevo canal de relación con
los ciudadano, y los cambios organizativos que apuntan hacia un
modelo de
administración red, no sucede de forma causal o
mecánica. Por el contrario, distintos aspectos de la
estructura organizativa burocrática dificultan dicha
transformación.
El despliegue de un proyecto de e-governance como AOC
está fuertemente condicionado por distintos factores. En
primer lugar por la fragmentación y el carácter altamente burocratizado de la
estructura organizativa de la administración
pública, y por el conflicto
existente entre dos marcos tecnológicos divergentes y que
hasta el momento presente conviven de forma tensa y
problemática. En segundo lugar por la relativa
indefinición que afecta a los objetivos básicos del
proyecto y que, en último término, descansa en una
interpretación conservadora de la red al
considerarla únicamente como un nuevo canal para la
provisión de servicios y no tanto como el esqueleto de una
nueva forma de organización. Así mismo, las
asimetrías y disfunciones patentes en la red de actores
institucionales y políticos que participan en el
despliegue del proyecto, y la necesidad de rendibilizar
políticamente su participación (de donde surgen
conflictos sobre el nivel de visibilidad de cada actor) han
determinado que, en su vertiente interadministrativa, el proyecto
no haya cumplido las expectativas iniciales.
Una tendencia habitual en el análisis de la
e-governance es la de conceptualizar los distintos problemas
(algunos de los cuales hemos señalado en este
artículo), como de puramente técnicos o
políticos. Se trata, por lo tanto, de problemas que deben
ser dejados en manos de expertos en software y hardware y que
deben ser separados del ámbito de las decisiones en que
interviene la política o viceversa. Nuestra
percepción, en cambio, va en la línea opuesta. La
e-governance representa un escenario paradigmático
en el que las cuestiones técnicas y
políticas se hallan tan profundamente entrelazadas que los
intentos de aplicar el bisturí para establecer fronteras
precisas y ámbitos independientes, acaban por producir
más problemas y conflictos de los que ya existen. Decidir
si un portal interadministrivo debe diseñarse como una
plataforma invisible o si una administración debe utilizar
software de código
abierto, han dejado de ser – de hecho nunca lo han sido
– cuestiones puramente técnicas o
informáticas. Son, en un sentido no metafórico,
cuestiones políticas de primera magnitud.
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Catalunya
· http://www.gencat.net
Portal de la Generalitat de Catalunya
Notas
· [1]
– El estudio, en su versión integra e incluyendo un primer
nivel de análisis (Aibar y Urgell, 2004), ha sido
publicado en el portal de la UOC (http://www.uoc.edu/in3/pic/cat/pic4.html)
en catalán, junto a dos amplios resúmenes en
castellano e
inglés.
Este estudio forma parte de un programa de
investigación más amplio llamado Proyecto Internet
Cataluña (PIC). El PIC es un programa de
investigación interdisciplinario sobre la sociedad de la
información en Cataluña realizado por
investigadores del Internet Interdisciplinary Institute (IN3) de
la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y dirigido por los
profesores Manuel Castells e Imma Tubella. El Proyecto,
financiado por la Generalitat de Catalunya, ha sido concebido
como un análisis exhaustivo de los usos y
penetración de Internet en los diversos ámbitos de
la sociedad catalana: básicamente los hogares, las
empresas, las escuelas, las universidades y la
administración pública. Los primeros informes de
estos estudios son accesibles íntegramente a través
del portal de la UOC (http://www.uoc.edu/in3/pic
).
· [2]
– Distintos conceptos aluden a la introducción de las
nuevas tecnologías y de nuevas formas de gestión
en las administraciones públicas. Entre estos, mientras el
e-government es caracterizado por las relaciones
inter-organizacionales y se ha centrado especialmente en la
provisión de servicios públicos on line, el
concepto de
e-administración define las relaciones
intra-organizacionales o internas a la gestión de la
administración pública. El tercer concepto entre
los más difundidos y en el que nos hemos centrado en esta
investigación es el de e-governance, que se refiere al
proceso por el que las instituciones, organizaciones y ciudadanos
interactúan e incluye la participación en el
diseño de políticas públicas. (UN
2002)
· [3]
– Para un análisis histórico de la evolución de Internet durante sus primeras
décadas, véase Abbate (1999).
· [4]
– En adelante AOC.
· [5]
– Véanse, por ejemplo, los estudios de Musso et al.
(2000), Salvador (2000), Salvador et al. (2004), La Porte et al.
(2002) y Kaylor et al. (2001). La mayor parte de trabajos se
centra en las potencialidades futuras y no en el análisis
empírico de situaciones reales.
· [6]
– Véase al respecto la recopilación de trabajos de
Woolgar (2002).
· [7]
– http://www.gencat.net
es el portal corporativo de la Generalitat de
Catalunya.
· [8]
– Esto es, la atención primordial a la prestación
de servicios en línea.
· [9]
– Sobre este concepto, véase la obra de Castells
(1997-2001).
· [10]
– En este sentido, el ejemplo más claro es seguramente la
organización de los contenidos de los portales
administrativos a partir de los conocidos Life Events.
· [11]
– Para una crítica a la noción de impacto en la
interacción entre TIC y sociedad ver Kling
(1999).
· [12]
– Para una introducción a este concepto, véase
Winner (1987).
· [13]
– Accenture (2004); Sibis (2003); UN (2002).
· [14]
– El alto nivel de fragmentación y
compartimentalización que presenta la Generalitat de
Catalunya es en este sentido paradigmático, ver
Ramió (2003).
· [15]
– Para una introducción a este concepto, véase
Bijker (1995).
· [16]
– En esta línea de interpretación, véanse
Musso et al. (2000) y Stowers (2002), por ejemplo.
· [17]
– "Outsourcing
[technology] architecture is effectively the outsourcing of
policymaking". Fountain (2001, 203).
· [18]
– Para una introducción a este concepto, véase
Bijker (1995).
· [19]
– Véase, al respecto, Castells (2001).
· [20]
– Una exposición
detallada de este concepto se halla en DiMaggio y Powell
(1983).
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